Tu marketing basado solo en números es dañino. Te lo digo yo, que llevé los equipos de marketing de Google e Instagram


Claro que los números pueden ofrecerte mucha información, pero la conexión humana sigue siendo la clave.


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Yo no lo sabía en ese momento, pero estaba a punto de entrar a mi última “sesión de calibración de desempeño”. Era finales de 2018 y yo era managing director de Instagram, y estas sesiones habían sido una parte común de mi vida, igual que en muchas otras empresas. Son un momento en el que los directores senior analizan el desempeño de los miembros de sus equipos, aplicando estándares corporativos a los diferentes niveles laborales. Los especialistas de recursos humanos moderan estas sesiones de dos veces al año, y en ocasiones cada trimestre. En concepto, no hay nada extraño sobre las sesiones de calibración, pero eso es únicamente a nivel concepto.

Yo había tenido puestos en marketing a nivel senior en YouTube, Spotify, Google e Instagram, así que me había tocado entrar a muchas de estas sesiones. Y la realidad es esta: un grupo de jefes con muchas opiniones, y por lo general muchas ganas de hablar, se reúne en una sala blindada ante los ojos de los demás. La mayoría se reúne de forma física, otros suelen llamar por teléfono o hacer videoconferencia, haciendo que sea prácticamente imposible que todos participen al mismo nivel. El representante de RH dice unas palabras obligatorias, y luego se desenfundan las espadas verbales. Durante las horas siguientes, caminamos alrededor de la sala, vemos pantallas y hacemos llamadas para demostrar por qué un equipo se merece una calificación “por encima de lo esperado” (¡Es una rockstar!), mientras otro equipo se merece el “cumple con lo esperado” (“Es bueno pero no ha pasado al siguiente nivel”) o peor, que un equipo se merece el temido “cumple con casi todo lo esperado” (“Sus compañeros dicen que es difícil trabajar con ella”). Durante una sesión de calibración particularmente memorable que tuve en Google, la calificación de un joven estaba en escrutinio porque su jefe decía que este empleado debía “tener más huevos”.

De vez en cuando, RH interviene para sugerir que el grupo debe bajar a unas cuantas personas porque el objetivo es alcanzar una distribución normal de calificaciones. No estamos buscando una curva perfecta (muy pocas personas tienen las calificaciones más bajas o más altas), pero esta curva tampoco puede tener a todos los empleados con las calificaciones más altas. Aunque este método está posicionado como uno bastante objetivo para evaluar el desempeño de los empleados, yo he descubierto que la calibración es una experiencia casi subjetiva, y una que suele tener consecuencias terribles. Una evaluación por debajo del promedio significa menos bonos; dos seguidas pone en marcha un plan de mejora del desempeño que suele terminar en un despido.

Pero seré honesto, durante años, estos problemas nunca hicieron mella en mi cerebro. Yo era un devoto de la data; creía que era la mejor forma de llegarle a los clientes, y claro, pensaba que también era la mejor forma de manejar a mis empleados. La data era fundamental para mi trabajo doctoral y para las cosas a las que había dedicado mi carrera. E incluso cuando había sido sacudido emocionalmente (hace algunos años, cuando perdí a mi padre de forma trágica) reaccioné sumergiéndome aún más en el mundo analítico, dictado por data, libre de emociones. Ese espacio me hacía sentido.

Pero durante esta sesión de calibración del desempeño, algo dentro de mí empezó a romperse. Y pensé: al evaluar el rendimiento en una curva normal, estamos tratando a las personas como puntos de información, no como seres humanos. Había estado conectado a esta sesión a través de una videoconferencia y de repente sentí la necesidad de salirme. Así que apagué mi cámara, y me quedé sentado, pensando. No supe cuánto tiempo había pasado cuando volví a prender la cámara para reunirme de nuevo con mis compañeros de Instagram. Analicé las miradas de silenciosa victoria o resignación en la cara de mis compañeros, la mayoría de ellos sentados alrededor de una mesa en la sala de juntas en Menlo Park, California, codo con codo. Había entrado en un extraño momento de silencio, como si todos se inclinaran para escuchar los secretos apenas susurrados por el universo.

Y ahí supe que ya no podía más. Ya no podía más con Instagram. Ya no podía más con la carrera que llevaba 20 años construyendo. Ya no podía más con la noción de convertirlo todo en data, sobre todo a los seres humanos, porque hacerlo es personal y profesionalmente dañino. Era momento de hacerlo mejor.

A los 20, como muchos estudiantes universitarios, estaba buscando algún tipo de “verdad”. Las matemáticas y las ciencias quedaban fuera de mi capacidad mental, así que me conformé con la psicología cognitiva, enfocándome en el lenguaje y el razonamiento. Esto era un punto fijo sobre las habilidades de las personas, pero respaldado por la biología del cerebro y un montón de análisis estadísticos. Me enamoré de lo vernáculo de la objetividad. La gente que participaba en mis experimentos se convirtió en sujetos. Se me dijo que para ser publicado en el ramo, debía estar en la constante búsqueda de resultados estadísticamente relevantes. Aprendí a hacer exámenes y análisis de variantes y otras cosas matemáticas que me permitieron abstraerme de los individuos para hablar de poblaciones. Ésta era una versión de la verdad con la que me podía identificar, y con la que estaba enganchado.

Después de la universidad, entré a un programa de maestría en psicología. Encontré nuevas formas de experimentar con los sujetos. Para cuando tenía 26 años, ya tenía mi maestría y mi doctorado. Entonces entré en el mundo de la publicidad en el que fui una especie de unicornio corporativo, el tipo con un doctorado en psicología cuantitativa que utiliza un set de habilidades basado en data para ayudar a vender productos mainstream como Cheetos o Slim Jims. Esto era fascinante, pero quería más. Así que tras unos años en agencias de publicidad, di el brinco hacia un puesto en marketing en YouTube, más tarde en Spotify. Con las bien conocidas misiones de organizar la información del mundo de otra forma, parecía no haber mejor espacio para alguien enamorado con la cacería por la verdad y la objetividad.

Llegué a YouTube en 2011, y mi tiempo fue perfecto. Llevaba mucho tiempo invirtiéndole a la data como verdad, y de repente, la data se convirtió en la moneda central del mundo corporativo. Los temas en los que había profundizado como candidato a doctorado (A/B testing, inteligencia artificial, toma de decisiones racional contra emocional) se convirtieron en la jerga común de los negocios. Todo el mundo empezó a hablar sobre adoptar enfoques basados en data para hacer todo, y observé a líderes de todas las industrias empezar a pedir cada vez más data para informar, y en muchos casos guiar, las decisiones más críticas de sus negocios. 

Particularmente, el campo del marketing es el que ha adoptado la mentalidad cuantitativa. En parte porque estamos corrigiendo la era publicitaria de “Don Draper”, en la que las grandes ideas transformadoras se materializaban al fondo de una copa de martini. Hay cierta lógica detrás de esto: el marketing solía depender de los deseos de unos cuantos, pero ahora tenemos la capacidad técnica de entender los intereses de la mayoría. Y esto, en cambio, nos ha permitido registrar y calibrar exactamente la forma en la que la gente reaccionará a los diferentes mensajes, un interés perfectamente razonable para cualquier negocio. Luego, esta capacidad fue democratizada: Facebook y Google, junto con otras plataformas tecnológicas, han facilitado el acceso a los negocios para poder hablarle directamente a la gente hasta un punto científicamente exacto.

Estas plataformas digitales de publicidad masivas han cambiado rápidamente lo que significa ser un publicista exitoso. Ya no se trata de establecer conexiones reales y humanas con las personas como consumidores, asumiendo que ese fue el objetivo alguna vez. Hoy en día, el santo grial de la publicidad puede ser descrito como el encuentro entre la personalización y la atribución. Este es el proceso mecánico de entregar una comunicación altamente relevante y valiosa a los clientes (personalizada hasta cierto punto), y luego entender, en gran detalle, el impacto y resultado de ese esfuerzo mientras se obtienen nuevas ideas (atribución). Por eso, parece que el simple hecho de pensar en comprar unos pantalones puede resultar en chinos siguiéndote en Internet hasta que te rindes ante el clic. La data genera resultados estadísticamente relevantes.

Yo entiendo esto. Construí nuevas herramientas y estrategias para optimizarlo, y vi los resultados. Y luego: mi propio set de datos cambió.

Cuando venía de regreso a casa después de un viaje de trabajo, justo antes de que el avión despegara, recibí una llamada para avisarme de que mi padre estaba en el hospital. Lo habían encontrado esa mañana en el patio de su casa con dos disparos en la cabeza, y no había posibilidad alguna de que se recuperara. Mi papá. ¿Asesinado? Así parecía, aunque no había testigos ni la evidencia suficiente para saberlo. Para cuando aterricé, ya había muerto, y yo no tenía ni la más mínima idea de cómo procesar el nocivo cóctel humano de negación, ira, tristeza, miedo y dolor.

Me di a la tarea de manejar estas emociones como un robot inquebrantable. Me comí las minucias del procedimiento como un delegado para sentir cualquier cosa a nivel humano. No fui muy consciente del cambio, pero empecé a ver el mundo dividido objetivamente en dos partes. Estaba la tarea de conquistar la pérdida repentina y estaba la tarea de demostrarle al mundo que nada, ni siquiera una tragedia de esta magnitud, podían detenerme. La idea de dedicarme por entero al trabajo me llegó de forma tan natural que ni siquiera me di tiempo de pensar en ella.

Esto no me convirtió en un compañero especialmente agradable. Me corrieron de Spotify. Luego fui a Google, y luego a Instagram… un creyente de la data como estrategia corporativa pero también, a título personal, como método de separar mi trabajo de mi humanidad. No estaba listo para fusionar ambas cosas.

Pero luego me di cuenta de que esto es exactamente lo que tenemos que hacer si queremos triunfar en los negocios (y para el caso, en la vida misma). Nunca nos relacionaremos bien con las personas si sólo nos enfocamos en los resultados. Nunca vamos a construir marcas realmente grandes si no conectamos con la gente como individuos. Así que para empezar, renuncié a Instagram.

Image Credit: Doug Chayka

Tras la vida corporativa, hice lo que todo el mundo hace cuando tiene una crisis profesional: me preocupé. Luego me relajé y viajé un poco, descubrí el valor del sueño, y disfruté de mañanas silenciosas que no empezaban con cientos de correos en el inbox. Aprendí que hay más cosas en este mundo que la banda tan angosta en la que había estado trabajando. Empecé a hablar con otras personas que también se sentían atoradas o que estaban buscando un cambio. Confronté los temas que había estado posponiendo; viví el duelo de mi padre y empecé, poco a poco, a aprender a hablarlo con los demás. Y luego intenté encontrar mi nuevo lugar en este mundo, lo que significó empezar con nuevas ideas.

Como una sobre simplificación, he empezado a pensar en las actividades empresariales -abarcando departamentos, empresas, incluso industrias enteras- como si fueran ejes en dos dimensiones. Por un lado están los aspectos operacionales, tácticos o transaccionales de las empresas y la forma en la que hacen las cosas. En marketing, éstas son actividades como crear una pieza publicitaria, manejar una historia a través de relaciones públicas, crear experiencias para el cliente, o decidir cómo y cuándo tener promociones. Éstas y otras actividades tácticas pueden ser fácilmente medibles para saber si lo que estamos haciendo funciona o no.

En el otro eje están los elementos fundacionales de cómo opera un negocio. Para todas las empresas, esto tiene que ver con invertir tiempo creando o revisando la misión y visión auténticas de la compañía, los valores centrales que sostiene y la forma en la que el negocio está posicionado para la grandeza en el mundo, más allá de lo básico. Este trabajo se basa en contar historias humanas que sean empáticas emocionalmente, y no sólo racionalmente, y por esto, este tipo de trabajo fundacional es mucho más difícil de medir. Y esto lo vuelve más complicado de tener en cuenta.

Todos los puntos en estos ejes transaccionales-fundacionales contribuyen al éxito de cualquier organización, pero la obsesión corporativa con la Big Data han hecho que sea muy fácil ignorar los elementos fundacionales del negocio entero. Después de todo, es mucho más fácil enfocarte en medir KPIs y en crear historias de éxito confiando en métricas que en ocasiones resultan arbitrarias.

Durante mucho tiempo, no le vi ningún problema a esto. ¿Quién necesita resonar emocionalmente cuando tienes métricas? Pero una vez que salí de la vida corporativa y empecé a observar los negocios como consumidor regular, con sentimientos, sin empleo y en proceso de duelo, empecé a apreciar la falta de conexión.

Cuando los negocios ignoran los elementos fundacionales de las relaciones, puede resultar en fracasos de épicas proporciones. Solamente en los últimos años, el mundo del marketing nos ha ofrecido un flujo constante de alertas. En 2017, Pepsi lanzó un costoso anuncio en el que aparecía Kendall Jenner y que no tenía nada que ver con los valores ni la misión de la empresa; ese mismo año, Audi sacó un anuncio en el Super Bowl hablando sobre empoderar a las jóvenes mientras su junta directiva estaba compuesta únicamente por hombres; y hace poco Gillette produjo un comercial que intentaba abordar lo tóxico de la masculinidad sin preocuparse ni un segundo por cómo iba a hacer sentir a su consumidor primario: los hombres.

Todas estas historias salieron en las noticias y fueron discutidas como pasos en falso, pero yo sé lo que son en realidad. Son casos en los que se decidió hacerle caso ciegamente a la data (“52 por ciento de las personas dicen que una marca debe creer en algo más grande que sus productos o servicios”), sin reconocer que estas personas son humanos y que esos humanos tienen un gran detector de estupideces. Esto es lo que pasa cuando las empresas ejecutan sin definir o alinear claramente su sistema operativo, que comprende elementos fundamentales como la razón principal por la cual la empresa existe (más allá de ganar dinero), por qué hace lo que hace, y como se va a mostrar a sí misma frente al mundo.

Pero esta es exactamente la dirección a la que tenemos que ir si queremos triunfar en los negocios, y más importante, triunfar como seres humanos.

Hoy en día, soy consultor. Lo sé, lo sé: es un cliché y es lo que todos esperaban, el hombre que dejó la vida corporativa y ahora sirve a sus antiguos amos de otra forma. Pero encuentro satisfacción en el hecho de que ahora puedo entrar a lugares a los que me lleva la data y decir, ALTO.

En la vida corporativa, estamos tentados a separar la emoción humana de la práctica empresarial, igual que yo separaba la información de la humanidad. Pero me he dado cuenta de que la línea entre ambas cosas es completamente arbitraria. Hacer una clara distinción nos pone en una gran desventaja como empresas y como personas. Espero no ser el único que piensa esto, y lo más probable es que no lo sea. En el verano de 2019, fue alentador ver a ejecutivos de la Mesa Redonda de Negocios afirmar, por primera vez, que las empresas necesitan invertir en el bienestar de clientes y empleados, en lugar de centrarse únicamente en el valor para los accionistas. Ya veremos qué tan comprometidos están realmente a hacerlo. Pero si no se llega a nada más, esta es una gran forma de empezar la conversación.

La realidad es que los publicistas llevan mucho tiempo entendiendo la necesidad de construir y nutrir conexiones emocionales significativas entre las empresas y los clientes. La calidad de estas relaciones ayuda a definir a las marcas más icónicas del mundo. Pero a medida que la tecnología, los datos y las métricas han pasado a la vanguardia del discurso corporativo, el contexto en el que se establecen estas relaciones emocionales ha cambiado. El resultado neto del mundo conectado es que las personas están produciendo más señales sobre quiénes son, de qué hablan y las cosas que les gustan. Así que la tentación, una que yo entendí demasiado bien, es pasar de los individuos y buscar patrones humanos en la maraña de datos. Y claro que hay valor en esto, no digo que la publicidad sea inútil, o que el marketing personalizado no funcione. Lo que digo es que no podemos confundir esas herramientas con lo que realmente significa construir relaciones con humanos. 

Entonces, ¿cómo hacen las empresas el trabajo más importante? Primero, deben reconocer que hay seres humanos vivos y con sentimientos al principio y al final de cada transacción, y que se debe emplear un cambio de pensamiento para construir conexiones emocionales reales con sus clientes. Por ejemplo, he comenzado a pensar en cómo las empresas pueden construir un «arco de relaciones comerciales» para ayudar a simplificar sus objetivos de marketing. 

Cada vez que una persona interactúa con una marca, experimenta hitos o sentimientos. Es exactamente igual a lo que pasa cuando interactúan con una persona por primera vez. Al principio, un consumidor sólo sabrá que la marca “existe”, la ven, puede que la prueben y se formen una opinión temprana sobre ella, pero eso será todo, igual que cuando conoces a una persona en una fiesta. Con el tiempo, la relación se puede desarrollar. Los consumidores le asignarán un significado más profundo a algunas marcas, o pensarán en ellas de cierta forma, o le darán un nuevo significado. Ahora ya se está desarrollando el arco de la relación de negocios. Las cosas se ponen más interesantes conforme se mueven hacia arriba del arco, donde los clientes pueden incorporar un negocio o producto a sus vidas, o pensar en la marca como algo que les da forma o los define. Muy pocas empresas (¡o personas!) pueden llevar la relación más allá de eso, a un punto en el que sean indispensables y no sean olvidadas, sin importar lo que pase. Pero sí es posible.

Las empresas más exitosas son las que encuentran formas de llevar a la gente más arriba del arco, las que van de simplemente existir a ser algo por lo que los demás se preocupan, y algo que van a defender. Esto requiere pensar en lo que nos mueve como humanos, no sólo en lo que nos motiva como grupo.

Los negocios también deben establecer lo que yo llamo “sistema operativo” de la marca. En tecnología, los sistemas operativos respaldan las funciones básicas que permiten la existencia de tareas más complejas. De igual manera, para las empresas, un sistema operativo es lo que ofrece una claridad de propósito para inspirar y catalizar el potencial, el poder y la humanidad de cualquier negocio. En el corazón del sistema operativo de una empresa se encuentra la esencia central de la marca, una idea central. Es de lo que se trata la empresa, y es algo interno, no un eslogan ni una campaña.

Por ejemplo, en Nike está la creencia central de que “si tienes un cuerpo, eres un atleta”. Esto es el corazón de lo que es Nike, sirviendo como guía para la forma en la que opera y comunica como empresa. Teniendo esto establecido, Nike puede construir un sistema operativo holístico que incluye detalles sobre la razón por la que existe, lo que está intentando lograr, la diferencia de valor que ofrece a sus clientes, las creencias fundamentales que ofrecen normas para tomar decisiones y la colección de características que representan el estilo en el que se comunica. Estos son precisamente los ingredientes que nos hacen únicos como individuos, y que son esenciales para construir empresas que signifiquen más a la gente que las cosas que hacen o venden.

La creencia está en el corazón del sistema operativo de cualquier empresa. Pero estas creencias no pueden establecerse sin un buen liderazgo. Entonces, aquí es donde una empresa mira hacia adentro, donde toma su filosofía para los clientes y la aplica a sus propios empleados. Los datos nos dieron esas “sesiones de calibración de desempeño”. Pero un enfoque en humanidad es lo que nos puede hacer llegar a algún lado.

Muchos empleados, de todos los niveles, se preocupan por lo que hacen más allá de lo que dicta su puesto. Puede que no hagan todo bien, pero duplican sus puntos fuertes, cosechando éxitos de las cosas en las que son buenos. Las calibraciones de rendimiento, como las he experimentado, rara vez se tratan de identificar o evaluar fortalezas. Parecen diseñadas para eliminar a los empleados que desafían las expectativas o que no marcan todas las casillas obligatorias, por arbitrarias que puedan ser. Tiene que haber una mejor manera de aprovechar al máximo la fuerza laboral humana.

Así que considera el consejo que me dieron hace años. Originalmente destinado a aplicarse a las cualidades del liderazgo, creo que aplica mejor a la forma en la que podemos cultivar el talento humano en el trabajo y en la vida diaria, más allá de cualquier método de evaluación tradicional: grande o pequeña, ten una visión. La gente necesita entender por qué sales de la cama cada mañana. Luego, descubre y describe la pasión en esa visión. Si a ti no te importa realmente lo que estás haciendo, a nadie más le va a importar. Sin persuasión (la capacidad de atraer a otros), la visión y la pasión caen en oídos sordos. Esto significa luchar contra la tendencia, derivada de los datos, de comprometerse a tener razón y cerrarse defensivamente.

La humildad significa ser curioso sobre los demás, estar abierto a lo que ofrecen y darnos cuenta de que todos tenemos mucho que aprender sobre lo que nos motiva. Yo me tardé en llegar ahí, pero ahora creo que esto puede hacer una gran diferencia a la hora de permitirnos tratarnos adecuadamente y no como puntos de información, sino como seres humanos.



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